- дооснастити заклад згідно з новим табелем оснащення;
- перетворити заклад із комунального на комунальне неприбуткове підприємство;
- установити медичну інформаційну систему і приєднатися до системи eHealth.
Такі зміни в організації праці та фінансуванні умовно назвемо медичною реформою 1.0. Що ж вона означає?
Зовнішні зміни, які ми перерахували вище, призводять до змін самих надавачів послуг. Зокрема:
- сімейний лікар отримує реальне (а не паперове) оснащення за кошт громади, хай і за спрощеним табелем;
- заклад упроваджує електронний документообіг;
- керівник закладу більше зважає на потреби пацієнта, оскільки саме пацієнт обирає лікаря і, відповідно, приносить гроші в заклад.
Читайте: "Платні медичні послуги: як сформувати вартість"
Проблеми медзакладів
Попри те, що заклади охорони здоров’я формально приєднуються до реформи, інші обставини можуть повернути все на дореформний рівень. Наприклад:- автономізованим закладам ніщо не заважає залишити все, як і було. Так, після реорганізації керівник більше впливає на заклад. Однак це закриває внутрішні процеси в цьому закладі від реформаторських втручань «згори». Тобто держава не зможе встановлювати, наприклад, систему мотивації лікарів. Ніщо не заважатиме керівнику залишити стару тарифну сітку, оплату за категорію та стаж;
- більшість обласних департаментів охорони здоров’я стягають із закладів надлишкову звітність і систематично принижують керівників медичних закладів за невиконання фейкових нормативів, адже чесної статистики в українській медицині майже немає;
- асоціація сімейних лікарів, яка мала б ідеологічно очолити медичну реформу на первинному рівні, стала осторонь і займає в ліпшому разі обережно-ворожу позицію,
- управлінців медичної системи і досі навчають за матеріалами 10-15-річної давнини;
- більшість медичного персоналу пройшла професійну соціалізацію в цінностях старої системи;
- головні лікарі — радше адміністратори, а не менеджери, бо ніколи не управляли насправді автономним закладом.
Сімейної медицини в нашій країні поки що просто немає. Дільничні терапевти надто довго виконують ролі «надавачів довідок та лікарняних» і «джерела звітності про стан здоров’я населення». До того ж їм вдається уникати будь-якої відповідальності за пацієнта. Зміна вивісок у «пілотних регіонах», а потім і в областях — явище радше косметичне.
Лікарська професійна спільнота відкидає філософію первинної медицини — медицини здоров’я. Сімейного лікаря колеги вважають недовченим вузьким фахівцем, а студентам-медикам сняться кошмари про те, як би вони працювали сімейними лікарями, надто на селі. Саме звідси виникає брак молодих мотивованих кадрів у закладах охорони здоров’я первинного рівня.
Вільний вибір лікаря мав би розставити все на свої місця. Обиратимуть найліпших, тож головні лікарі будуть зацікавлені їх утримувати, а гірших звільняти. Та й медицина мала би бути зорієнтована на клієнта. Що ж, погляньмо на пацієнтів, тобто на себе.
Читайте: "Зберігання лікарських засобів — новий наказ"
Проблеми пацієнтів
Серед проблем пацієнтів, що стосуються медичної реформи, можна виокремити три основні.Проблема № 1. Хто з пацієнтів бачив, як це — медицина, орієнтована на клієнта? Хіба що мешканці великих міст, у яких розвинена приватна медицина, ліпше з міжнародним капіталом.
Загалом приватний сектор займає 10% ринку медичних послуг у країні. Більшість таких закладів працює в Києві.
Знані приватні заклади переважно поцілюють у середній+ сегмент населення за статками. А в невеликих закладах сервіс не набагато ліпший, ніж у державній медицині. Тобто більшість населення просто не знає «правильної» медицини, бо не має з чим порівнювати.
Проблема № 2. Чи завжди пацієнт має, серед кого обирати? Лише в містах, де концентрація населення дає змогу працювати амбулаторіям із кількома лікарями, і пацієнти справді мають вибір. У віддалених громадах часто це один-два лікарі в радіусі 10 км.
Не лише лікарі, а й пацієнти виховані в авторитарній системі. Ми не звикли обирати
Проблема № 3. Чи прагнемо ми обирати? Не лише лікарі, а й пацієнти виховані в авторитарній системі. Ми не звикли обирати. Старше покоління хоче мати доступ хоч до якогось лікаря й ліків, бо побоююється все це втратити.
Частина населення взагалі не довіряє первинній медицині, а тому не відвідує дільничного терапевта чи сімейного лікаря. Ці люди звертаються по первинну медичну допомогу в крайньому разі. Зазвичай же — одразу до «Семена Семеновича» по знайомству на вторинний-третинний рівень. То чого б це їм обирати сімейного лікаря зараз?... Тож кому насправді потрібна медична реформа?
Читайте: Протипожежна безпека в лікарні: навчання медсестер
Хто може стати супергероєм
Хто здатен витягнути медичну реформу аж до точки неповернення? Я наразі бачу дві такі сили:- керівники ЦПМСД, які повірили в реформу й почали впроваджувати її у своїх закладах;
- територіальні громади, які готові вкладати гроші у розвиток медицини.
Реформа 2.0 — це зміна процесів на рівні окремих закладів первинної медицини та громад. Її основні ознаки:
- орієнтація на клієнта;
- безперервний професійний розвиток персоналу;
- зміни, що йдуть ізсередини закладів і поширюються «горизонтально» — на рівні неформальних професійних мереж.
1. Вивчити нову систему та її можливості
Головні лікарі закладів охорони здоров’я часто скаржаться на ймовірну нестачу грошей після автономізації. Однак вони навіть не обчислили майбутні бюджети за різних сценаріїв перебігу приписної кампанії, хоча необхідні для цього цифри уряд уже оприлюднив.Стежте за новинами МОЗ і департаментів, прочитайте Методичні рекомендації з питань перетворення закладів охорони здоров’я з бюджетних установ у комунальні некомерційні підприємства. Обміркуйте всі «за» і «проти».
Читайте: "Заповнення листка непрацездатності: на що звернути увагу медику"
2. Ознайомитися з досвідом колег
Слід розуміти, що не на всі запитання відповість МОЗ. Деякі з них слід розв’язати всередині закладу або між закладом та громадою. У такий спосіб можете вирішити, як:- мотивувати персонал;
- залучати інвестиції;
- формувати довірливі відносини з пацієнтами тощо.
Можливо, вашу проблему вже розв’язали десь неподалік. Тож стежте за роботою колег і переймайте успішний досвід.
3. Спілкуватися з персоналом
Під час змін підлеглі прагнуть отримувати від керівника натхнення і підтримку. Проводьте щотижневі наради, під час яких обговорюйте новини медичної реформи й аналізуйте перебіг приписної кампанії. Пояснюйте персоналу незрозумілі моменти, інакше їх «розтлумачать» плітки та пропаганда в соціальних мережах.4. Створити план стратегічного розвитку
Визначте пріоритети й перспективи розвитку ЦПМСД чи громади на три-чотири роки. Це зорієнтує персонал і пацієнтів на позитивні зміни. А якщо план не просто скласти, а й утілювати — викличе довіру до реформ.Аби навчитися складати плани стратегічного розвитку, відвідуйте управлінські тренінги й вивчайте найліпші практики.
Читайте: "Оновлений календар профілактичних щеплень: зміни та коментарі"
5. Сконтактувати з місцевими депутатами й бізнесменами
Представте план стратегічного розвитку свого закладу потенційним партнерам — місцевим депутатам і бізнесменам. Роз’ясніть їм умови та можливості медичної реформи, покажіть, чому важливо залучати в охорону здоров’я додаткові інвестиції і як це вплине на добробут громади.6. Упроваджувати інновації
Розробіть систему поліпшення якості медичних послуг, за можливості закупіть нове обладнання й оснащення. Продумайте нові форми мотивації та професійного розвитку персоналу.7. Працювати з населенням
Поширюйте інформацію про оновлений заклад і можливості, що дає реформа, у ЗМІ, соцмережах, громадських об’єднаннях тощо. Це дасть вам змогу не лише залучити до закладу більше пацієнтів, а й змінити їхнє ставлення до свого здоров’я та взаємодії з лікарями первинної ланки.Читайте: "Кадровий менеджмент у звіті медсестри: як оформлювати?"
Що пропонують МОЗ і партнери
МОЗ та міжнародні донори також спонукають медпрацівників долучатися до медичної реформи 2.0. За сприяння Deloitte та Програми U-Lead з Європою фахівці Харківської експертної групи підтримки медичної реформи створили програму розвитку керівників закладів охорони здоров’я первинного рівня. Наразі вона охоплює чотири одноденні модулі:- Нові ролі керівника медичного закладу в нових умовах фінансування;
- Економічний вимір діяльності медичного закладу;
- Управління людськими ресурсами та клієнтським сервісом у закладі ПМД;
- Стратегічне планування та управління змінами.
Нині підготовку за програмою пройшли понад 100 головних лікарів ЦПМСД та представників адміністрації громад Чернівецької, Харківської, Полтавської, Рівненської, Запорізької, Львівської, Івано-Франківської та інших областей.
Також у більшості регіонів України працюють тренери й консультанти з питань управління закладами охорони здоров’я в нових умовах фінансування. Через Центри розвитку місцевого самоврядування (decentralization.gov.ua/lgdc) можна організувати такі тренінги для розвитку управлінських компетенцій керівників.
Читайте: "Самоотчет медсестры: образец, структура, рекомендации к оформлению"
Колектив авторів підготував операційне керівництво «Як організувати систему надання первинної медичної допомоги на місцевому рівні». Посібник містить роз’яснення щодо реформи для керівників закладів охорони здоров’я первинного рівня та представників громад із посиланнями на чинні нормативні документи. Онлайн-версію книжки можна вільно завантажити на сайті МОЗ.
Отже, на поточному етапі реформи заклади первинного рівня мають необхідні умови для успішного автономного розвитку. Однак керівники таких закладів мають виконати свою частку роботи — почати працювати над реформою 2.0.
