У наш час слово «мотивація» стало мало не культовим. Про неї багато говорять у ЗМІ, на конференціях, зборах, нею «прикрашають» звіти та протоколи. Керівництво хоче мати штат мотивованих працівників. У бізнес-орієнтованих структурах активно розробляють спеціальні програми та плани з мотивування. За допомогою мотивації та розробленої системи винагород розраховують поліпшити умови праці та підвищити працездатність.
Проте ніхто досконало не знає, як діє механізм мотивації праці, якої сили може бути мотивувальний чинник і коли він спрацьовує, не говорячи вже про те, чому він спрацьовує. Адже люди, хоч і є схожими, але унікальні за своєю природою. Відомо лише те, що кожен працює заради грошової винагороди та комплексу компенсаційних і заохочувальних заходів. Більше того, чинник, що мотивує медичного працівника до більш активної праці сьогодні, завтра може «відлучити» його від діяльності. Хоча грошова винагорода та інші складові компенсації забезпечують лише необхідні умови виживання та розвитку працівника, сприяють організації ним власного дозвілля, а також дають впевненість у завтрашньому дні. То чому мотивація та «велика зарплатня» — це не одне й те саме?
Читайте: "Довіра пацієнта до приватної клініки: вибудовуємо крок за кроком"
Мотивація та компенсація в системі винагород: визначаємо відмінність
Коли йдеться про систему винагород, поряд з терміном «мотивація» інколи використовують і термін «компенсація». Ці поняття часто ототожнюють і вживають як синоніми або ж одне з них сприймають як складову іншого. Якщо розібратися в суті механізмів кожного з цих понять, то стане очевидно, що це зовсім не так. Розглянемо на прикладі.
В якому випадку йдеться про компенсацію, а в якому — про мотивацію праці? У першому варіанті були враховані особисті побажання працівників, які надалі можуть забезпечити більш тісну співпрацю з російськими колегами. У цьому випадку йдеться про мотивацію працівників.
У другому варіанті прикладу про результати конференції не було відомо наперед. Тому виплата бонусу здійснювалася за фактом успішного виступу. Як і нарахування відрядних, ця винагорода є компенсацією за ефективну дослідницьку роботу та її представлення.
Можна вважати, що кожен працівник отримав компенсацію за вже виконану роботу та може отримати мотивацію на продовження цієї ж роботи чи на початок іншої. Фактично, в цій системі винагород варто зауважити, що одна подія відбувається з урахуванням минулої дії, а інша — майбутньої, потенційної.
Головна мета системи винагород — інтенсифікація праці, підвищення її ефективності та продуктивності працівника. Від того, на який ступінь віддачі налаштований медичний працівник, залежить багато процесів, що відбуваються у колективі.
ЗВЕРНІТЬ УВАГУ! Можливість працівників заявляти про свої потреби та інтереси може вплинути
на формування системи винагород.
Читайте: "Ятрогенія: причини, наслідки, профілактика"
Визначаємо потреби працівників
Рівень усвідомлення та реалізації потреб найбільш вдало представлений у відомій ієрархічній моделі потреб Абрахама Маслоу, більш відомій як «піраміда Маслоу», де потреби розміщені в такому порядку (наводимо від найвищого до найнижчого рівня):
- духовні — потреби у самоактуалізації;
- естетичні — потреби у гармонії, порядку, красі;
- пізнавальні — потреби у вмінні як майстерності, у дослідженні;
- престижні — потреби у повазі та визнанні;
- соціальні — потреби у приналежності та любові;
- екзистенціальні — потреби у безпеці, комфорті, стабільності;
- фізіологічні — потреби у вживанні їжі, води, у сні.
Якщо уважно подивитися на тези моделі Абрахама Маслоу, то стає зрозумілим, чому інколи усереднена система винагород, розроблена без урахування реального рівня потреб працівників, не спрацьовує. Доки не задоволені фізіологічні потреби, людина не прагне задовольнити екзистенціальні. І тим паче не відчуває соціальних, пізнавальних та інших потреб. Тому забезпечення двох нижчих щаблів потреб — фізіологічних та екзистенціальних — є винятково матеріальним і належить до сфери компенсації. Працівник, який має достатньо коштів, аби прогодувати себе та сім’ю, забезпечити дах над головою, буде прагнути, щоб такий дохід був стабільним і передбачуваним, переходячи, таким чином, на наступний щабель потреб. Тут компенсаційні винагороди так само важливі, але працівник уже починає цікавитися перспективами своєї праці. На етапі соціальних потреб мотивація стає більш значимою. Людину починає цікавити соціальний статус, пов’язаний з обійманою посадою, з організацією, в якій вона працює. Вона здатна брати на себе відповідальність і робити свій внесок у створення сприятливого клімату в колективі. Більш високий рівень потреб передбачає прагнення до відточування майстерності, вивчення тонкощів професії. Якщо можливості для такого розвитку та навчання надано вчасно, це може бути одним з найефективніших способів мотивації.
Отже, що вищим є рівень розвитку медичного працівника, що складніша ієрархія його потреб, то більш сприйнятливий він до мотивації. І це потрібно передбачити, розробляючи систему винагород у вашому медичному закладі. Але перед тим, як підтримувати бажання працівників навчатися та саморозвиватися, треба подбати про забезпечення необхідного базового рівня виживання та підтримання якості життя медичних працівників.
Читайте більше:
Система винагород у закладі охорони здоров’я
Найбільш очевидний спосіб, яким заклад може винагородити своїх працівників, — це гроші, які можуть задовольнити певні потреби. Проте вони стимулюють лише у тому випадку, коли людина надає їм великого значення та їхня кількість залежить від результатів праці. Тут варто пам’ятати про непостійний характер мотивації за допомогою грошей. За деяких ситуацій вплив грошей на поведінку працівника слабшає. У такому випадку для задоволення потреб необхідно користатися нематеріальними винагородами.
Слід згадати також про часові межі стимулювання — тобто коли саме медичний працівник отримує винагороду — до чи за фактом виконаної роботи. У такий спосіб ми отримуємо модель загальної системи винагород
Модель системи винагород
Компенсація | Мотивація | |
Матеріальна | премії бонуси (у приватних структурах) оплата витрат на відрядження (проживання, харчування) дотації на харчування чи організація безкоштовного харчування дотації (повні або часткові) на спецодяг | соціальний пакет (медичне обслуговування, страхування тощо) навчання, курси підвищення кваліфікації та стажування надання житла (гуртожиток, квартира) врахування дієтичних потреб у харчуванні (дієти, пов’язані з діабетом, захворюваннями шлунково-кишкового тракту тощо) безкоштовна путівка до санаторію |
Нематеріальна | система оцінок і заохочень відділень, працівників (дошка пошани, значки, особливий одяг) планування кар’єрного зростання (якщо це можливо) стиль керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний тощо) та система керівництва («плоска», без делегування прав і розгалужена, з делегуванням прав) | імідж і популярність медичного закладу значущість посади, статус працівника в ієрархії закладу атмосфера у колективі корпоративна культура (у приватних структурах) |
Якими можуть бути характерні риси процесів мотивації і компенсації та яких результатів можна від них очікувати? Як система винагород в медичному закладі загалом впливає на відносини з працівниками і, як наслідок, з пацієнтами (клієнтами)?
Найчастіше статутом та/або колективним трудовим договором закладу вже передбачено можливість і варіанти компенсацій, і дії працівників, спрямовані на їх отримання. Надання компенсації — це легкий, стандартний вихід зі складної ситуації, він не передбачає тісного контакту з підлеглим медичним працівником. Проте є ризик, що компенсація може не співвідноситися з потребами людини, відповідно, рівень задоволення працівника буде низьким.
Створення механізму ефективної мотивації потребує чималих зусиль. Це дуже копітка робота, оскільки необхідно приділяти увагу конкретним людям, а не орієнтуватися на середньостатистичні запити. Але її результат — висока імовірність формування міцних, довірчих відносин з працівниками та сприятливого клімату у колективі.
Читайте: "Як організувати персонал медичного закладу?"
Часто керівники використовують компенсацію як універсальний інструмент для розв’язання складних питань, не враховуючи особистісні якості працівника. Тому, навчившись надавати стандартну компенсацію, можна вдаватися до інших інструментів позитивного впливу на колектив: використовувати індивідуальний підхід до кожного, помічати особливості та реагувати на них. Так повсякденна для працівника робота може стати цікавою, і це обов’язково знайде відгук у пацієнтів.
Лишається відкритим питання про те, хто може відповідати за впровадження мотивації і компенсації. Чи це повинні бути керівники найвищого рангу, бо вони мають безпосереднє відношення до фінансів та інших ресурсів? Можливо, для процедур компенсації це і правильно. Але межі мотиваційних дій значно ширші та можуть використовуватися практично будь-яким працівником стосовно своїх колег.
